서번트 리더십서번트 리더십과 변혁적 리더십의 의의와 특징, 효과 (25)서번트 리더십(servant leadership) Ⅰ. 의의 서번트 리더십이란 그린리프에(Greenleaf) 의하여 주창된 개념으로서 구성원들이 목표를 달성하는데 있어서 지치지 않으며 각종 장애물을 제거해주고 진심으로 도움을 주는 리더십이다. 이는 여행길에 온갖 허드렛일을 도맡아 한 헤르만 헤세의 소설 동방순례의 주인공 레오로부터 착안하여 명명된 리더십 유형이다. Ⅱ. 서번트 리더의 특성 (경공부스설치) 1) 경청 : 존중과 수용, 적극적이고 능동적인 경청 + active listening 2) 공감 : 차원 높은 이해심, 부하가 필요한 것 명확히 이해하고 도움 3) 부하 성장을 위한 노력 : 개인의 성장, 발전을 위한 기회의 자원 제공 4) 스튜어드십 : 리더는 조직의 물적, 인적자원을 보호하는 책임자로서의 역할 5) 설득과 임파워먼트 : 소극적인 추종자에서 적극적으로 책임과 권한을 가지는 참여자로 만듬 6) 치유 : 구성원들을 이끌며 스트레스, 갈등을 겪는 것들을 효과적으로 해결 Ⅲ. 서번트 리더십의 효과 1) 집단 내 긍정적인 정서 형성 + LMX(Leader Member Exchange, 리더-부하 관계의 질)를 개선 2) 상호신뢰와 공정성 지각의 증가 > 정보공유, 변화저항 극복, 행복, 감독비용 감소 3) 구성원의 조직몰입(규범, 정서, 지속), 직무만족, 조직시민행동, 성과향상에 기여 전통적 vs 서번트 리더십 비교(출처 : 나무위키)변혁적 리더십(transformational leadership) Ⅰ. 역사적 배경과 의의 창의와 혁신이 중시되는 21세기의 지식경영시대에는 리더가 단순히 동기부여나 업무지시 내지는 감독자의 역할에서 그치는 것이 아니라, 구성원들이 더욱 큰 꿈과 비전을 가지고 일할 수 있도록 적극적으로 지원하고 독려하는 촉진자로서의 역할을 수행할 필요가 있다. 변혁적 리더십은 기존의 리더십 이론들이 구성원과 리더의 관계를 거래적관계에 기반한 리더십에 치중되어 있다고 비판하는 과정에서 구성원들이 고차원 욕구를 추구하도록 마음속 가치체계를 변혁시켜 장기적으로 혁신을 자극하는 리더십이다. Burns에 의해 제시되고 Bass에 의해 체계화 되었다. > 학습조직(학습능력 / 회의습관 / 탐색능력)의 형성과 관련이 깊은 리더십이다. Ⅱ. 거래적 리더십과의 비교 1) 개념의 차이 변혁적 리더십은 개인적 이익을 초월한 조직 차원의 이익에 기여할 수 있도록 고미시키는 동시에 개인의 발전과 성장을 위한 노력도 동시에 경주하는 리더십인 반면, 거래적 리더십은 목표달성을 위해 규정된 과업행동을 효율적으로 수행할 수 있도록 적절한 강화기제를 사용하는 리더십이다. 2) 목표의 차이 장기적 관점에서 효과성, 단기적 관점에서 효율성 3) 구성요소의 차이 카리스마적 리더십과 관련이 깊은 a. 영감적 동기부여(비전 제시 열정 소통)와 b. 이상적역할모델(이상적 리더로서 모범적 행동) c. 지적자극(기존 관행 의문을 가지고 새로운 관점에서 현상을 바라보도록) d. 개별적 관심(구성원 개인의 관심, 욕구파악 적절한 지원) e. 조건적 보상(만족스런 업무수행 시 적절한 강화기제 제공) f. 예외에 의한 관리(능동적: 적극개입 / 수동적: 예외발생시에만 개입) 4) 효과의 차이 변혁적 리더십은 거래적 리더십보다 성과에 미치는 영향이 크고, 소속감/응집력/몰입/효능감/직무만족/조직시민행동/신뢰 등에 도움 물론 거래적 리더십도 성과와 만족에 어느 정도는 도움이 된다. 5) 보완성의 차이 거래적 리더십이 존재하는 상황에서 변혁적 리더십이 추가로 투입되게 된다면 유의미한 증분효과가 있지만 반면에 반대의 상황에서는 별다른 효과가 없다. 즉, 거래적 리더십과 변혁적 리더십은 동시에 양립이 가능하다. Ⅲ. 변혁적 리더십의 효과 발생과정 (탄행영결) 1) 변혁적 리더 탄생 : 개인과 조직특성 본인의 성격, 생애 경험, 조직문화 등이 영향을 미쳐서 탄생 2) 리더의 변혁적 행동 희생적이고 역할 모델이 되며, 높은 윤리의식, 개별적 관심 가지고 지적 자극 등 리더의 행동에 따라 영향력 극대화 3) 구성원에게 영향 내재적 동기, 신뢰, 집단효능감, 응집력, 조직시민행동,자효 증가 4) 결과발생 성과/만족 향상 Ⅳ. 연구결과 및 시사점 1) 변혁적 리더십은 소속감/응집력/몰입/효능감/직무만족/조직시민행동/신뢰 영향 2) 거래적 리더십보다 성과에 미치는 영향이 크다. 3) 변혁적리더십의 구성요소 중 카리스마(영감적 동기부여/ 이상적 역할모델의 영향력이 가장 크다. Ⅴ. 비판 리더의 변혁적 행동과 거래적 행동의 개념이 모호하고 상황변수 없으며 리더의 변혁적 리더십 행사에 따라 구성원의 정서적 몰입이 지나치게 과하다면 직무소진(Burnout)이 발생할 수 있음 + 거래적리더십도 변혁적리더십과 동시에 중요한 리더십이다. 서번트 vs 변혁적 리더십 비교(출처 : 나무위키)1930년대 이전의 리더십은 관리의 개념이었다면 1930년 이후부터 리더십의 정의는 조직목표달성을 위한 영향력, 권력을 사용하는 것이라 정의할 수 있다. 모든 리더가 관리자가 아니듯 모든 관리자가 리더는 아니다. 즉, 리더십은 비전과 목적달성을 위해 집단이 미치는 영향력(권력=권력은 수단이다. 영향력의 또 다른 이름으로 볼 수 있다. 정치도 권력을 수단으로 삼는다.)을 말한다. 공식적인 리더십도 중요하지만 조직행동에 있어서 비공식적인 리더십도 그에 못지않게 중요하다. 리더십 이론의 종류
조직은 최적의 효과성을 위해 강력한 리더십과 함께 관리활동도 필요하다. 이상적인 조직이 되려면 관리자이면서 리더인 것이 좋다. 리더(Leaders) - 미래지향적이고 효과를 중시하며 유연한 사고가 필요하다. 1. 특성이론 : 특성이론은 위인전을 생각하면 쉽게 이해할 수 있다. 될성부른 나무는 떡잎부터 다르다라는 속담처럼 개인의 자질과 성격에 초점을 둔 이론이다. 리더와 리더가 아닌 사람들 간의 차이를 보여주는 성격, 사회성, 육체적 및 지적 특성 등에 대한 연구는 리더십에 대한 초창기 연구에서 주로 다루었다. - 효과적인 리더는 외향성, 성실성, 개방성을 갖추고 있다. 하지만, 특성이론은 한계점이 존재한다. 개인의 특성으로 리더십을 예측한다는 특징이 있기 때문에 특성이론은 효율적인 리더와 비효율적인 리더를 구분하는 것 보다 리더의 출현과 리더십 등장을 예측하는데 더 적합하다고 볼 수 있다. 2. 행동이론 행동이론은 사람들을 리더로 훈련시킬 수 있다는 주장이다. 행동이론부터는 특성이론과 다르게 훈련을 통해, 노력을 통해 만들어진 리더라는 점이다. 리더는 어떤 행동 또는 역량을 가지면 조직의 목표를 달성할 수 있을까? 라는 질문에 오하이오 주립대학의 연구에서는 리더 행동의 두 요인을 꼽았다. 미시간 대학의 연구에서는 리더십을 두가지 행동적 측면으로 구분하였다 *GLOBE - 그러나 행동이론은 국가마다 과업지향적인 행동과 인간적인 배려 행동에 대한 선호도가 다를 수 있다. 문화권에 따라 다르기 때문에 관계지향적 리더, 과업지향적 리더 둘 중 어느 누가 더 좋다 라고 표현할 수 없다. 3. 상황(적합) 이론 위에서 말한 두 리더십은 상황적인 요건은 고려하지 않았다. 리더십의 상황이론은 리더의 행동이 상황에 적합해야 한다는 이론이다. 상황에 따라서(부하들에 따라서) 지시형이냐 관계형이냐를 결정하여 리더십을 발휘하는 것이다. 부하과 관료적이면 지시형 리더십을 사용하고, 그 반대이면 관계지향적 리더십을 쓰면 된다는 이론이다. 1) 상황적합이론 - 피들러(Fiedler)모델 상황적합이론 - 피들러 모델이 모델은 효과적인 집단성과는 리더의 스타일과 상황의 호의성이 부합될 때 나타난다고 주장한 이론이다. 리더십 스타일을 확하려면 가장 좋아하지 않는 동료에 대한 평가(LPC설문)를 실시하여 리더십 스타일을 결정하는 것이다. 만약 점수가 높다면 관계중심적, 점수가 낮다면 지시중심적, 직무중심적 리더십 스타일인 것이다. 리더십 성공의 핵심은 개인의 기본적 리더십 스타일이다. 피들러모델의 가정은 개인의 리더십 스타일은 고정적이라 하였고, LPC설문을 통해 업무중심적인 사람 혹은 관계중심적인 사람이라고 하였다. 위 그림을 보면 양쪽 끝의 점선이 위로 올라와 있는데 이는 호의적이던지 비호의적일 때 지시적 리더십이 좋고, 중간의 실선이 위로 올라와 있는 부분의 결과라면 관계적 리더십이 필요하다는 것으로 생각하면 된다. 이 모델을 실제 사용하는데 몇가지 문제점이 있었는데 LPC설문의 논리는 잘 이해되지 않으며, LPC 점수도 일관성이 없다는 것, 그리고 상황적합 요인들을 실무자가 평가하기에 복잡하고 어렵다는 것이다. 왜냐햐면 상황에 의해 결정되기 때문에 리더가 하는 것이 별로 없으며, 가정 자체가 리더의 행동이 고정되어 있다고 했기 때문이다. 2) 상황적 리더십 이론 - 허쉬 블랜차드 부하들에게 초점을 맞춘 이론으로 성공적인 리더십은 부하직원들이 준비된 정도 혹은 그들이 특정 업무를 달성하기를 원하거나 달성할 수 있는 정도에 맞는 리더십 스타일을 사용하는데 달려 있다고 주장한 이론이다. 부하 한명한명이 아닌 전체를 보고 리더십을 펼쳐야 한다. 4가지 행동 중 하나를 선택해서 하라는 이론이다. 1) 부하가 능력도 없고 일할 의지도 없을 때 : 지시형 스타일의 리더십을 사용한다. 3) 경로-목표 이론 - 로버트 하우스에 의해 개발 뛰어난 리더는 직원들이 일의 목적을 분명히 하고, 그 목적을 달성하는데 방해가 되는 것을 줄임으로써 직원들이 편하게 일할 수 있게 한단느 것을 의미한다. 상황에 따라 적합한 리더십을 펼치면 된다는 이론이다. - 상황이 애매모호 할 때 : 지시적 행동을 보여라 4) 리더 참여 모델 : 부하에게 참여는 시키되 결정은 리더가 하라는 이론으로 동기부여에 기대이론을 만든 빅터 브룸과 필립 예튼이 만들었다. 부하를 어떻게 의사결정에 참여시키는지 보면 결정의 유형과 몰입의 정도, 리더의 전문성, 몰입가능성, 팀의전문성, 팀의 가능성, 팀의 역량으로 구별하고(7가지 가능한 상황), 의사결정에 있어서 형태와 정도를 정하는
다섯가지 리더십 스타일을 제한한다. 4. 리더-부하 교환 이론(LMX) 리더-부하 교환이론상황이론은 리더의 행동이 상황에 맞는 하나라면 리더-부하 교환 이론은 리더와 부하의 1:1로 리더십이 발휘된다는 점이 다르다. 리더-부하 교환이론은 리더가 내집단/외집단을 만드는 것을 지지하는 이론으로 내집단 부하들이 높은 직무성과 평가를 받으며, 이직이 낮고 직무만족도가 더 높다 라는 이론으로 리더와 개인적으로도 친하고 신뢰적인 관계에 있으면 내집단, 리더와 친하지 않고 신뢰관계가 없으며 공식적인 관계로만 대한다면 이는 외집단이라는 것이다. 외집단에 있는 부하들에게 내집단으로 들어오게 하는 일종의 테스트를 리더가 하고, 이 테스트를 통과하면 외집단에서 내집단으로 넘어올 수 있다 라는 것이다. 또 외집단에 있는 부하들은 내집단으로 들어가려고 내집단의 행동을 따라한다는 것이다(능동적으로). 내집단 안에서도 서열이 있고, 그중 가장 리더와의 관계가 좋은 부하직원이 있으면 그보다 조금 덜한 내집단의 서열2위는 서열1위인 부하직원을 보며 나의 리더는 차별한다고도 느낄 수 있다. 외집단에서 내집단으로 들어오지 못한 부하들은 결국은 직장을 떠나게 되고 결론적으로는 내집단만 남는다는 이론이 리더-부하 교환 이론이다. 5. 카리스마 리더십 카리스마 리더십은 태생적인 부분(특성이론)을 인정해주는 이론이다. 부하가 똑똑해지면 리더에 반하는 말을 하면 리더는 받아들이지 않는 특성을 갖고 있으며 카리스마틱 리더십은 부하직원을 예스맨으로 만들 수 있다. 카리스마적인 리더의 주요 성격은 다음과 같다. 카리스마 리더십의 단점 : 카리스마적 리더들 중 많은 사람은 개인의 목표를 회사의 목표달성보다 더 중요시한다. 자아도취에 빠진 사람들이 카리스마적 리더십과 연관되는 행동을 자주 보여준다는 결과는 놀라운 것이 아니다. 어떤 카리스마 리더들은 부하직원들을 설득하여 그들의 비전을 따르게 하는데는 성공하였으나 재앙을 몰고 왔다. 6. 변혁적 리더십
변혁적 리더십에 대한 평가 : 변혁적 리더십은 여러 다른 단계의 업무와 여러 직업군들의 지지를 받았지만 모든 상황에 같은 영향력을 보이지 않는다. 대규모 조직은 시스템으로 돌아간다. 따라서 복잡한 조직에 비해 변혁적 리더십은 소규모 기업에 더 많은 영향력을 준다고 평가할 수 있다. GLOBE 연구 : 서로 다른 국가적 배경에서도 변혁적 리더십의 많은 요소들이 여전히 효과적인 리더십으로 작용하고 있음을 발견하였는데, 이는 리더가 변혁적 리더심만을 쓰는 것이 아니라 조직의 목표달성을 위해서 거래적 리더십이 바탕에 깔려 있고, 이 위에 변혁적 리더십을 펼칠 때 가능하다. 변혁적 리더십의 카테고리 안에 최근에는 '영성 리더십'이 나왔다. 이는 기존의 문화 차이에 따라 리더십 스타일을 수정, 적용시켜야 한다는 상황적합 이론을 반박하는 결과이므로 매우 중요하다. 변혁적 리더의 공통적인 요소는 비전, 통찰력, 격려, 신뢰, 활력, 긍정적, 적극적 성격 등으로 표출된다. 진실한 리더십 : 도덕관 신뢰(여기서의 신뢰는 상황에 따라 변하지 않을거라는 믿음) 1. 진실한 리더십 : 자신이 어떤 사람인지 알고 있으며, 무엇을 믿고 어떤 가치를 갖고 있는지 알고 있으며, 이들 가치와 믿음에 따라 공개적으로 솔직하게 행동하는 리더를 말한다. 강점과 약점을 부하직원에게 모두 오픈하고 자신이 취약한 상태로 기꺼이 놓인다. 약점을 오픈하지 않는다고 하여 부하직원들이 리더의 약점을 알지 못할까? 그렇지 않다. 다 알고있지만 표현하지 않을 뿐이다. 진실한 리더십을 펼치면 사람들이 철저히 리더를 신봉한다. 2. 윤리적 리더십 : 윤리는 다방면적으로 리더십에 영향을 미친다. 윤리적 리더십과 카리스마적 리더십을 통합하여 하나의 사회화된 카리스마적 리더십 (윤리적 행위를 모범적으로 실천함으로써 타인을 우선적으로 배려하는 가치 전파)으로 통합하려는 시도가 계속되고 있다. 사회화된 카리스마 리더십 (socialized charismatic leadership): 도덕적 행동을 모범적으로 보이는 리더에 의해 중요한 가치를 전달하려는 리더십 (변혁적 리더십=윤리적 리더십+카리스마적 리더십) 3. 서번트 리더십(=진성의 리더십) 서번트 리더는 자신의 이해관계를 넘어 부하직원의 성장과 계발을 도울 수 있는 기회에 초점을 맞춘다. 이상적인
영향을 주는 것으로 부하의 성장 발전을 위해 내가(리더) 희생을 감내하는 것으로 설득을 강조한다. 그들의 독특한 행동 양식에는 경청, 공감, 설득, 관리자로서의 책임감(stewardship) 수용, 부하직원 잠재능력 적극적 계발 등이 포함된다. 4. 신뢰와 리더십 1) 신뢰 (Trust) : 다른 사람이 기회주의적으로 행동하지 않을 것이라는 긍정적인 기대감. 즉, 신뢰는 사람들이 앞으로 일어날 일에 대한 긍정적인 기대감 때문에 자기 자신을 상대방에게 취약한 상태로 만들도록 동의할 때 존재하는 심리적인 상태를 말한다. 리더는 기꺼이 자신이 부하에게 취약한 상태에 놓인다. 부하가 뒷통수를 칠 수도 있다. 그렇기에 신뢰가 말처럼 쉽지 않다. 거래적 리더십이 바탕으로 깔려 있어야 가능하다고 볼 수 있다. 신뢰는 리더십과 관련된 중요한 요소이다. 신뢰를 깨는 것은 집단의 업무 성취에 매우 부정적 인 영향을 미칠 수 있다. 2) 리더를 신뢰하는 성격 특성 : 진실성, 자비심(인정), 능력 3) 과정으로서의 신뢰 - 신뢰 성향(trust propensity) - 부하 직원이 어느 정도로 리더를 신뢰할 수 있는지를 나타낸다. 신뢰는 시간이 필요하다. 일정 기간 사람의 행동을 지켜본 후 신뢰할 수 있게 된다. 또한 신뢰는 유능함을 보여줌으로써 얻을 수도 있다. - 직원과의 심리적 계약(psychological contract)을 파기한 리더는 자신이 신뢰할 만한 리더가 아니라는 것을 보여준다. 그 결과, 직원들의 직무 만족도와 조직 몰입도가 낮아지며 이직의사와 함께 낮은 조직시민행동 및 업무성과도 낮다. 4) 신뢰의 결과는 무엇인가?(단, 실증결과가 연구 진행중이다.) 미래를 위한 리더십 1. 멘토(Mentor) : 경험이 적은 부하 직원을 돕는 고참 직원이라는 의미이지만 요즘은 부하에게 배우는 고참 직원도 있다.
효과적인 리더십을 위한 도전과제 1. 조직 성패의 많은 부분은 리더십 영향권 밖에 있는 요인들에 기인한다. 흔히 “적재적소에 있었는가” 하는 것이 중요하다. 리더십과 관련된 읽어야 할 관련도서 혹은 관련 키워드 - 키워드 : agile 조직 https://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=15916380 애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀 어떻게 애자일한 조직을 만들 수 있을까?스포티파이, 엣시와 같은 스타트업부터 바클레이, C.H. 에릭슨, 마이크로소프트와 같은 글로벌 대기업까지 애자일을 수용하는 데 성공한 조직들의 세 가지 핵심적인 특징을 생생한 사례와 함께 소개하는 『애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀』. ‘애자일(agile)’은 민첩하고 기민하다는 뜻으로, 이 책에서는 민첩하게 변화를 감지하고 유연하게 혁신하는 조직을 목표로 하는 경영 패러다임을 가리킨다. 2000년대 초반 보다 book.naver.com |